ЭФФЕКТИВНЫЕ КОНСУЛЬТАЦИИ
по кризисному управлению компанией

  
    О консультациях Об управлении Об авторе   Обратная связь   
            
            
  

Практика применения
Теории Ограничений Систем (TOC)

  
   Предприятие по производству упаковки для фармацевтических компаний.

Описание продукции.

Предприятие производит рулонную упаковку, которая состоит из двух равных по объему и изготовленных из одного материала частей: верхней, на которую наносится печать с наименованием препарата, и нижней – подложки без печати.

Процесс производства состоит из нескольких этапов: для верха – разрезание исходного материала на нужный формат для нанесения печати на участке резки, нанесение печати, окончательная резка на формат готовой продукции, упаковка; для подложки – предварительное разрезание широких форматов исходного материала, заключительная резка в формат готовой продукции, комплектование с верхней частью, упаковка.

Производство круглосуточное, работает в четыре смены без выходных и праздничных дней.

Цель: увеличить производительность предприятия не менее чем на 70% в течение трех месяцев.

В процессе мониторинга производства выяснилось, что ограничением производственного потока является участок резки материалов. Остальные участки имеют большой запас по мощности, а через участок резки материалов и отпечатанной продукции материал проходит не менее двух раз: сначала, как исходное сырье для подготовки к следующим технологическим процессам, потом, для окончательной резки в формат готовой продукции. При проектировании производства этот момент не учли, либо поменялись планы в закупке исходных материалов.

Следствием этого явилось: и низкий объем выпускаемой продукции, и неоправданно высокие запасы сырья и незавершенного производства, и большие отходы, и деморализующее влияние малого объема работы на работников участка печати.

Решение состоит из двух параллельных действий: расширить прохождение потока через ограничение и обойти это ограничение.
  1. Необходимо увеличить производительность на участке резки.
    Составленная подробная фотография рабочего дня выявила, что потери составляют не менее 45%. Их можно разделить на технологические – перенастройка оборудования, подготовка материалов и оснастки к следующим заказам и другие технологические операции, большую часть которых можно производить параллельно с выполнением текущего заказа. А непосредственную настройку станка на новый вид работ с помощью небольших приспособлений и некоторой стандартизации можно свести к нескольким минутам, что не превысит 2% общего рабочего времени в смену. И организационные – простои оборудования из-за слабой дисциплины и неправильного распределения функций среди рабочих участка.
    Поэтому было принято решение дооснастить оборудование необходимыми приспособлениями. Все подготовительные операции стали производить параллельно с основным процессом. Пересмотрели последовательность технологических операций, убрав часть непроизводительных. В организационном плане перераспределили функции работников и создали центры принятия решений, что повысило дисциплину и сократило потерю времени на согласования. Для уменьшения количества переналадок оборудования создали систему жесткого планирования, исходя из рассчитанной производительности участка. Изменили систему мотивации работников участка.

  2. Для того, чтобы обойти участок резки, необходимо отказаться от одной второстепенной операции, а именно, подготовки материала для последующих операций – разрезание исходного материала на нужный формат. Проанализировав ассортимент выпускаемой продукции за предшествующий год с учетом сезонных колебаний, пришли к выводу, что три формата материалов перекрывают более 90% заказов, еще 5% из оставшихся заказов можно изготовить, используя те же отобранные форматы, с небольшим, но допустимым увеличением технологических отходов, которые не превышают отходы подготовительной операции.
    Поэтому приняли решение заказывать несколько готовых форматов материала, которые можно было использовать сразу без предварительной подготовки на участке печати или для резки готовой продукции, и не более 10-15% в "материнских" ролях для подстраховки в случае непредвиденного изменения форматов готовой продукции. (Ранее, менеджеры, чтобы не забивать себе голову "сложными" вычислениями нужных форматов, заказывали весь материал в универсальных "материнских" ролях одним форматом, а производство потом кроила его под текущие заказы.) Это позволило сократить технологическую цепочку примерно для 80-90% продукции, и обойти ограничение.

  3. Снятие ограничений на резки выявило подобные проблемы на участке печати. Путем применения мероприятий, аналогичных тем, что указаны в п.1, удалось повысить производительность и на этом участке более чем на 15%.

В результате только за два первых месяца общая производительность предприятия увеличилась более чем на 80%, незавершенное производство сократилась на 90%, запасы сырья сократились на 40%, себестоимость готовой продукции уменьшилась на 12%, увеличилась оборачиваемость оборотного капитала, и улучшилось качество выпускаемой продукции.


Назад
 
    
   
   
  

Кризисное управление - это максимальная концентрация управленческих решений в единицу времени

 
   Контакты
©    Сергей Морозов    2013    Все права защищены
  
    Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru