Яндекс.Метрика
      

АНТИКРИЗИСНОЕ И ЭФФЕКТИВНОЕ
УПРАВЛЕНИЕ КОМПАНИЕЙ

  
    О консультациях Об управлении Об авторе   Обратная связь   
             
             
  

Антикризисное управление производством

  

Содержание раздела:

Первое, что страдает в компании во время возникновения кризисной ситуации – это ее финансовый сектор: дефицит оборотных средств, сокращение выручки, увеличение производственных запасов и неликвидных оборотных средств и так далее.
Анализу финансового кризиса в компании посвящен целый ряд статей, книг и прочих трудов как зарубежных, так и российских экономистов.
Но кризису подвергаются все сферы деятельности компании. Финансы – это своего рода индикатор наличия на предприятии кризисной ситуации. Главные проблемы и причина кризиса в другом.
Многие специалисты, исследующие кризисы предприятий, считают, что главной, «наиболее характерной для современных предприятий проблемой, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений является неэффективность управления. Эта проблема о бусловлена следующими факторами:
  • Отсутствием стратегических целей в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;
  • Низкая квалификация и неопытность менеджеров;
  • Низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности».
Как же антикризисное управление производством (антикризисный производственный менеджмент) и близких к производству сфер деятельности предприятия может помочь преодолеть кризис компании? Речь, конечно же, идет о производственных предприятиях и предприятиях, оказывающих различные услуги другим производственным компаниям – так называемый, сектор B2B («Business to business»).
В высокотехнологичном бизнесе около 75-80% затрат (иногда, эта доля достигает 95%) приходится на деятельность, непосредственно связанную с производством продукции. Эти затраты называются производственными.
Из экономического словаря.
Производственные затраты – это производственное потребление ресурсов, совокупность которых составляет производственную себестоимость продукции (работ, услуг). Производственные затраты подразделяются на три основные категории: прямые затраты на материалы, прямые затраты на рабочую силу и общепроизводственные накладные расходы.
К прямым затратам на материалы относятся (к прямым материалам) относятся все затраты на те материалы, которые входят в состав конечного продукта. Другие малоценные и быстроизнашивающиеся предметы называются вспомогательными (или расходными) материалами и классифицируются как часть общепроизводственных накладных расходов.
Прямой труд есть труд производственных рабочих, непосредственно вовлеченных в производство продукции.
Непрямой труд в форме заработной платы, работников, обслуживающих производство, но непосредственно не участвующих в производстве продукции, учитывается как часть общепроизводственных накладных расходов.
Производственные затраты в зависимости от целей их учета имеют разную классификацию. Например, с по своему назначению или экономической роли в процессе производства затраты подразделяют на основные и накладные.
По способу включения в себестоимость продукции, производственные затраты подразделяются на прямые и косвенные.
По отношению к объему производства затраты подразделяют на переменные, условно-переменные, постоянные и условно-постоянные.
С точки зрения управленческого учета – основы антикризисного производственного управления, очень хорошо подходит самое первое определение производственных затрат (выраженных в денежной форме). На этом определении и остановимся.
При возникновении кризисной ситуации на предприятии, необходимо тщательно проанализировать финансово-экономическое состояние компании и выявить причину проблем. Причины, вызывающие кризис в компании, могут быть как внешними – экзогенными (не зависящими от деятельности предприятия), так и внутренними – эндогенными (зависящими от предприятия). На внешние причины кризиса руководство компании повлиять, конечно, не может. Но оно просто обязано провести полную реорганизацию всей системы управления, так как кризисная ситуация в компании, не зависимо от того, чем она вызвана, – это всегда неэффективное управление. Если причины кризиса внутренние, то, тем более, необходима срочная реформа всех сфер деятельности предприятия.
Обычно, внутренние причины кризиса классифицируют следующим образом:
  1. Управленческие:
    • Высокий уровень коммерческого риска;
    • Недостаточное знание конъюнктуры рынка;
    • Неэффективный финансовый менеджмент;
    • Плохое управление издержками производства;
    • Отсутствие гибкости в управлении;
    • Недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности.
  2. Производственные:
    • Устаревшие и изношенные основные фонды;
    • Низкая производительность труда;
    • Высокие энергетические затраты;
    • Перегруженность объектами социальной сферы;
    • Необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса.
  3. Рыночные:
    • Низкая конкурентоспособность продукции;
    • Зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.
Системный подход рассматривает предприятие, как систему, где все подразделения, функции, сферы деятельности, процессы и прочее взаимосвязаны и взаимозависимы. Поэтому все вышеперечисленные внутренние причины кризиса на производственном предприятии так или иначе связаны с производством и могут быть устранены, а внешние – в значительной мере нивелированы, путем эффективного управления прежде всего производственными процессами и около производственными сферами деятельности компании.
Системный подход также предполагает не линейное – «последовательное» управление, а «параллельное». Поэтому ниже описанный перечень мер не определяет порядок действий – понимая конечную цель всех преобразований на предприятии, все процессы должны происходить почти одновременно.
1. Необходимо срочно сделать ревизию всей выпускаемой предприятием продукции, всех работ, услуг, товаров и так далее с точки зрения ее рентабельности.
Если в компании нет профессионального управленческого учета, то самое время им заняться. Управленческий учет должен быть простой и точный. Его основная задача определить фактическую себестоимость заказов. Это в первую очередь касается тех предприятий, которые выпускают не серийную продукцию, а работают по индивидуальным заказам – таких большинство среди предприятий малого и среднего бизнеса.
На большинстве предприятий управленческого учета или нет вовсе, или он неточный и ведется формально. До сих пор списание материалов осуществляется, так называемым, «котловым» способом в конце месяца или даже квартала – все израсходованные материалы списываются разом на все заказы отчетного периода без разнесения их по заказам. Так проще и для бухгалтерии, и для производства. Таким образом, никто в компании точно не знает, сколько именно основного сырья, вспомогательного материала, комплектующих и прочих материальных ценностей было израсходовано для изготовления конкретной партии продукции или произведения конкретных работ. Никто не знает, какая продукция предприятия является высокодоходной, а какая – убыточной. Даже если специально для удобства бухгалтерии была разработана калькуляция списания материалов по заказам, то расчетное расходование материалов в таких таблицах лишь примерно отражает истинную картину, учитывает не все материалы, а только основные, и, как правило, имеет завышенные и с большим допуском нормы списания материалов для целей оптимизации налогооблагаемой базы.
Очень часто заказы примерно «прикинутые» на калькуляторе плановым отделом или даже менеджером по продажам, и считающиеся рентабельными, на практике оказываются убыточными, так как в расчетах не были учтены все сложности и нюансы производственного процесса, логистику, другие издержки.
Поэтому, производственная компания, которая не имеет грамотно поставленного оперативного управленческого учета, часто, увеличивая объем реализации своей продукции, на самом деле усиленно копает себе яму, в которую непременно угодит – обанкротится.
Дело в том, что, не зная точно рентабельность каждого заказа, невозможно повысить рентабельность производства в целом.
Конечно, есть заказы, про которые заранее известно, что они сами по себе не принесут прибыль компании. Но предприятие сознательно идет на их производство, преследуя конкретные перспективные цели. Это могут быть опытные образцы. Или таким образом компания стремиться заполучить перспективного заказчика. Если риски просчитаны, то такие издержки предприятия оправданы. Возможно, что именно данный продукт «выстрелит» и компания резко улучшит свое финансовое положение.
Но чаще всего, убыточные заказы выполняются только потому, что в отказе от их выполнения никто не заинтересован. Отдел продаж решает свою задачу по увеличению выручки компании. Поэтому, чем больше заказов «хороших и разных», тем лучше. Его, в конечном счете, не интересует рентабельность заказов. Главное – это их объем в денежном выражении или в других единицах измерения, которыми принято оценивать эффективность работы отдела продаж. Про отдел маркетинга нечего и говорить – он, по большей части, связан только с ценой товара и его качественными характеристиками. И для успешного продвижения товара на рынок он очень заинтересован в том, чтобы характеристики продукции были высокими, что увеличивает ее себестоимость для производства, а цена – низкой, что уменьшает выручку для предприятия.
И так далее.
Низкая рентабельность диктуется высокой конкуренцией, которая возможна только при производстве простой с технологической точки зрения продукции (чем проще процесс, тем проще, в том числе, бухгалтерии списывать материалы и формировать себестоимость продукции для налогового учета), изготовленной из распространенного низкокачественного сырья (прямая заинтересованность отдела снабжения) на примитивном оборудовании. Несколько утрированно, но точно по сути.
В общем, в простой малорентабельной или убыточной продукции заинтересованы все службы предприятия, кроме самого предприятия в целом.
При определении фактической себестоимости продукции, а это сделать не так просто, как кажется на первый взгляд, и эта себестоимость будет всегда включать в себя определенную допустимую погрешность, необходимо оценить технологические риски производства той или иной продукции связанные с эксплуатацией оборудования, гарантированным качеством закупаемого сырья и материалов, изготовлением сверхнормативного брака и так далее. То есть необходимо просчитать и спрогнозировать, какова вероятность того, что перечисленные выше риски не приведут в какой-то момент к существенному увеличению себестоимости и к убыточности выполнения данного заказа. В этом случае в условиях кризисной ситуации от таких заказов лучше всего отказаться.
Необходимо также оценивать (рассчитывать) и учитывать дополнительные расходы на производство каждого заказа, которые впрямую не входят в себестоимость продукции, а относятся к общепроизводственным расходам или, например, к управленческим или коммерческим. Часто, высокорентабельная с точки зрения ее производства продукция становится убыточной для предприятия при ее реализации из-за высоких коммерческих расходов или дополнительных издержек, связанных с ее сервисным обслуживанием.
Когда вся продукция тщательно проанализирована и сведена в соответствующую таблицу с сортировкой по рентабельности от высокой к малорентабельной и убыточной, необходимо установить «линию отсечения», выше которой заказы в работу берутся, а ниже – нет.
От убыточной продукции предприятие должно избавляться незамедлительно. Выполнение убыточных заказов – прямой путь к банкротству. И чем больше компания производит убыточной продукции, тем быстрее разорится. Удивительно то, что эта простая истина далеко не всегда посещает головы отдельных руководителей.
Это первое, чем может помочь управленческий учет в антикризисном управлении.
Второе – это быстрое пополнение оборотных средств.
2. Необходимо срочно провести ревизию на всех складах: сырья и материалов, полуфабрикатов, готовой продукции.
На складе материалов нужно разделить все материалы, на «ходовые» и те, которые давно не используются в производстве продукции – неликвиды. Не использующееся основное сырье и материалы, как правило, копится месяцами и может составлять до 70% и более всего ежемесячного оборота материалов компании. Данные неликвиды, в свою очередь, должны быть отсортированы по возможности их использования в текущем производственном процессе даже с приемлемыми техническими отходами и даже с изменениями в технологическом процессе изготовления продукции.
Снабжению должен быть поставлен запрет на закупку материалов, аналогичных тем неликвидам, которые имеются на складе, и которые определены для использования в производстве. А производственным службам необходимо разработать и внести необходимые изменения в технологические процессы для того, чтобы можно было использовать неликвидные материалы, накопившиеся на складах, в текущих заказах с минимально возможными потерями и с допустимым качеством выпускаемой продукции.
Материалы, которые оказались в неликвидах, были с какой-то целью в свое время приобретены. Возможно, имеет смысл связаться с заказчиками, для нужд которых приобретались данные материалы, и предложить им выполнить эти заказы по приемлемым ценам – с минимальной наценкой. Таким образом можно будет вернуть деньги, потраченные на закупленные материалы и покрыть текущие расходы, включая накладные. Здесь главное не завышать цену, а пытаться получить заказ почти по себестоимости. Тем более, что материал уже, практически, бесплатный – отсутствие заказа приведет к его утилизации.
Сырье и материалы, которые нельзя «пристроить», должны быть немедленно утилизированы, так как находясь на складах они увеличивают издержки – их нужно переставлять, сортировать, сохранять и так далее, они занимают место, которое тоже стоит денег, и которое может занять ходовое сырье.
3. Необходимо установить потребность и срочность имеющихся и потенциальных заказов компании.
А также отсортировать их по форме и порядку их оплаты. Предпочтение нужно отдать тем заказам, которые выполняются по полной или частичной предоплате, или оплате сразу по отгрузке, или с небольшой отсрочкой. И тем, которые заказчик готов забрать немедленно, как говорится «еще вчера», и быстро оплатить.
Конечно, нельзя забывать про стратегических заказчиков, объемы которых составляют больше половины всех заказов предприятия.
Закон Парето (принцип 80/20) – эмпирическое правило, названное в честь экономиста и социолога Вильфредо Парето.
Этот принцип гласит, что в любой статистической совокупности некоторые факторы обычно обладают гораздо более сильным влиянием, чем другие. За точку отсчета или рабочую гипотезу принимается то, что 80% результатов или получаемого материального продукта являются следствием 20% причин, а оставшиеся 80% причин дают лишь 20% результата.
Часто, основные заказчики имеют определенные льготы и по отгрузкам, и по оплате. Так как они приносят основную выручку, но отсроченную по времени, необходимо грамотно планировать запуск в производство заказов с тем, чтобы быстро оборачиваемые заказы имели приоритет для поступления оборотных средств, с одной стороны, а с другой – не просрочить заказы стратегических заказчиков, чтобы сохранить их лояльность. Как правило, основные заказы крупные и имеют больший производственный цикл, чем остальные, поэтому мелкие заказы необходимо «вставлять» между крупными, во время подготовки последних к производству.
Цель: максимально быстро отгружать предоплаченные заказы и при этом не потерять крупных заказчиков, работающих с отсрочкой, потому что быстрые мелкие заказы – это тактика выхода из кризисной ситуации, а крупные заказчики – это стратегия развития компании после преодоления кризиса.
4. Следующий почти неисчерпаемый резерв ресурсов для выведения производственного предприятия из кризисной ситуации – это совершенствование технологических процессов.
Сюда включается все, что влияет на сокращение производственного цикла, упрощение технологий, снижение брака, сокращение времени простоя и переналадок оборудования, повышение производительности труда, сокращение производственных запасов и так далее.
Описывать подробно каким образом осуществлять совершенствование технологических процессов нет смысла. И не только потому, что на разных предприятиях используются разные технологии. Это, в конечном счете, не имеет никакого принципиального значения. Так как управление предприятием – это управление людьми. А люди везде одинаковые: и на стройке, и на складе, и в офисе. Для технологии управления нет никакой разницы, какими именно навыками обладает тот или иной работник. Важно, что он обладает этими навыками, или нет, и нужно заставить его максимально использовать свои навыки на пользу организации, увязав их с другими навыками других сотрудников. При этом не важно, стоит он около станка в цехе, или оказывает дизайнерские услуги удаленно.
На любом предприятии можно успешно применять известные современные методы управления в полном объеме. Причем, не важно, какая установлена структура управления в компании, какая производственная технология используется, к какой сфере экономической деятельности данное предприятие относится. Вопрос только в оптимальном выборе данного инструмента для данного предприятия. Но и это далеко не самое главное. «Любое упорядочивание – улучшает систему».
Главное – это готовность руководства предприятия осуществить необходимые реформы. Но чаще всего приходится говорить о их неготовности к серьезным переменам.
Поэтому при изменении системы управления на производстве, и на всем предприятии, приходится приспосабливать инструменты управления к существующей структуре управления с сохранением должностей в штатном расписании и отдельных персоналий, и хитросплетений во взаимоотношениях между структурными подразделениями, порой не поддающихся нормальной логики, а не наоборот, сначала создать эффективную систему управления, оптимальную для данной производственной технологии и отраслевых и региональных особенностей, а потом «наполнить» ее всеми необходимыми инструментами. И дело не в том, что это невозможно на действующем предприятии без остановки или ухудшении его работы на длительный период. Возможно. И делается. Но только тогда, когда речь идет о спасении их компаний от фактического банкротства.
Человек инертен. И руководители, и собственники компаний – не исключение. «Пока гром не грянет…». А до этого момента проблемы проще и спокойнее не замечать.
Правильная организация производства требует специальных знаний и опыта. Поэтому лучшим решением для руководителей и собственников производственных компаний особенно тех, которые оказались в кризисной ситуации, или, наоборот, чтобы предотвратить подобное развитие событий и избавить предприятия от имеющихся у них проблем – это обратиться к высококвалифицированным профессионалам по вопросам антикризисного и эффективного управления предприятием для получения ответов на свои вопросы, или полноценных консультаций, или на время передать бразды правления предприятием в руки антикризисных специалистов для вывода его из кризиса.
Антикризисное управление производством с учетом индивидуальных особенностей собственников и руководителей предприятий, с гарантированным достижением планируемого результата за счет использования внутренних ресурсов и в сжатые сроки возможно и обязательно.
5. Еще одна сфера антикризисных действий, возможно главная, – это работа с кадрами.
Обычно, когда в кризисной для предприятия ситуации заходит речь о персонале, то речь обязательно идет о сокращении его численности и снижении заработной платы. Это действительно необходимые антикризисные меры для любой компании, но не единственные. Сокращать персонал нужно. Особенно тех сотрудников, которые не приносят компании доход, превышающий расходы компании на их содержание. То есть таких сотрудников, которые заведомо убыточны для компании. Но для этого не обязательно ждать кризиса.
Рентабельность работников основного производства установить не сложно: есть заказы, которые они выполняют, есть стоимость использованных материалов, есть себестоимость продукции (все это отражается в управленческом учете) и так далее. Главное, правильно распределить доли накладных расходов.
Работники, занятые во вспомогательном производстве, или в сервисных службах, или в других производственных и около производственных подразделениях, которые не участвуют впрямую в производстве продукции, но труд которых также необходим, могут быть оценены по двум возможным критериям: сумма ущерба для компании при их отсутствии и стоимость, и сама возможность, их замены при передаче их функций сторонним организациям – аутсорсинг.
Все это не так сложно, как кажется на первый взгляд.
Работа с персоналом во время кризисной ситуации – это, прежде всего, его мотивация и повышение его квалификации. Также важно создать благоприятный микроклимат в компании и повысить трудовую и технологическую дисциплину.
Все эти темы очень хорошо описаны.
6. Производство также должно активно помогать и отделу продаж, и маркетинговым службам предприятия как в увеличении продаж высокодоходной продукции, так и в продвижении новых товаров, работ, услуг.
Это тоже отдельная тема, связанная и с тесным взаимодействием и сотрудничеством всех структурных подразделений компании и отдельных ее сотрудников между собой для совместного решения одной единственной общей задачи – выведение предприятия из кризиса.
Считается, что в нынешнее время главное – это продажи. Особенно это утверждение актуально во времена кризисов. Так как причина экономического кризиса, как ее определяют словари, – это нарушение равновесия между спросом и предложением на товары и услуги. И это верно.
Экономисты также считают, что в конкурентной среде посредством кризиса происходит массовая селекция эффективных собственников. То есть слабые – «погибают», сильные – «выживают» и улучшают свои позиции.
Производство – это основное место создания конкурентных преимуществ товара.
Поэтому со стороны руководства производственных компаний крайне неразумно, пытаясь увеличить продажи, что тоже очень важно и нужно, не обращать внимание на проблемы производства и не пытаться с помощью организации эффективного управления производством (антикризисный производственный менеджмент), как источника всех основных конкурентных преимуществ продукции, в тесном сотрудничестве с отделом продаж и другими службами предприятия совместно добиваться главной цели компании – это выход из кризиса и дальнейшее экономическое процветание.

Назад
 
    
   
   
    
  

Антикризисное управление производством –
главное условие выхода предприятия из кризиса

  
    КонтактыТелефон: +7 903 222 5799
©    Сергей Александрович Морозов   2018          Все права защищены