ЭФФЕКТИВНЫЕ КОНСУЛЬТАЦИИ
по кризисному управлению компанией

  
    О консультациях Об управлении Об авторе   Обратная связь   
            
            
  

Кризисный управляющий

  
   Кризисный управляющий, как и любой эффективный руководитель должен быть, прежде всего, настоящим признанным лидером, способным отвечать и за свои слова, и за результаты принимаемых им решений. Он должен обладать необходимыми теоретическими знаниями по системному управлению и современным методам управления, и иметь необходимый опыт в управлении соответствующей компанией. Он обязан уметь оказывать нужное влияние на работников для того, чтобы подчинить их личные интересы целям компании.

Руководитель должен хорошо знать своих подчиненных, их сильные и слабые стороны для того, чтобы правильно определить функции каждого и грамотно распределить задачи между ними. Он должен обеспечить их работой, создать условия, оградить от вредных факторов и контролировать результат их работы. Хороший руководитель всегда делегирует часть полномочий своим сотрудникам, позволяя им самостоятельно решать возникающие проблемы.

Но это касается любого хорошего управленца. А что же кризисный управляющий? Помимо всего вышеперечисленного, кризисный управляющий должен обладать еще, как минимум, двумя дополнительными качествами.

Что отличает кризисное управление от, просто, эффективного, если любое кризисное управление – всегда эффективно?

Время.

Управление компанией, находящейся в кризисной ситуации, всегда связано с нехваткой времени для тщательной проработки и принятия эффективных решений. Когда, кажется, что все пропало и любое промедление может привести к неизбежному концу, решения нужно принимать оперативно, но взвешено. Вот здесь от руководителя требуются особые качества.

Первое, это абсолютное спокойствие руководителя, его уверенность в себе. Кризисный управляющий не должен суетиться, излишне спешить, проявлять нервозность и неуверенность. Эмоции возможны, он же робот, но это не должно быть проявлением уныния, апатии и прочее. Здоровая злость на себя, на ситуацию, и решимость все и всех победить только приветствуется. Спокойствие руководителя обязательно передается его подчиненным – он обладает тайными знаниями, недоступным простым смертным, и обязательно решит все проблемы. Уверенность руководителя трансформируется сотрудниками сначала в надежду на благополучный исход, а потом и в твердую уверенность в "светлом завтра". Нужно только постоянно подкреплять эту уверенность предоставлением весомых доказательств. Любые, даже самые незначительные успехи, необходимо транслировать сотрудникам, как доказательство правильности выбранного пути. Если успехов, пока, нет – их нужно придумывать.

Второе, это способность руководителя оперативно принимать сложные решения. Время, как уже говорилось, это очень важный фактор, поэтому решения должны быть оперативными, но не поспешными.

В общем-то, все понятно. Но где взять такого кризисного управляющего?

Как говорил товарищ Огурцов в фильме Э. Рязанова "Карнавальная ночь": "Бабу-Ягу со стороны брать не будем. Воспитаем в своём коллективе".

Есть несколько приемов, которые должен использовать кризисный управляющий.

Прежде всего, кризисному управляющему необходимо проанализировать самый негативный сценарий развивающихся событий и, мысленно, принять этот исход – даже в самых плохих последствиях для компании нужно найти положительные моменты. Это нужно для того, чтобы опасения худшего результата не довлело над принятием решений, и не парализовало волю руководителя. Нельзя поддаваться паники. Когда вы внутренне смирились с неизбежным концом, появляются шанс все спокойно обдумать, взвесить, перепроверить, и найти лучшее решение.

Следующее, это не торопиться с принятием важных решений. В постоянном цейтноте сделать это очень сложно, но возможно. Далеко не все проблемы, даже в сложной ситуации, требуют немедленного решения. Чаще всего, есть возможность подготовить взвешенное решение. Перед принятием ответственного решения нужно определить "дедлайн" (крайний срок), то есть время, до которого необходимо принять это решение. Это время нужно использовать для сбора дополнительной информации – вдруг, что-то важное было упущено, для более полного анализа, для проведения переговоров и прочее. Всегда лучше принимать решения на свежую голову. Поэтому, если есть такая возможность, "с проблемой нужно переспать". Часто бывает, что в относительно спокойной обстановке и с дополнительной проработкой возможных действий, проблема решается автоматически. Причем, ситуация становится лучше, чем была до возникновения проблемы.

Не лишним будет напомнить про основной принцип управления любой компании – это принцип единоначалия, и, логично вытекающая из последнего, это жесткая трудовая дисциплина. В кризисные времена эти два фактора только усиливаются. Главный бич всех компаний, приводящий их к банкротству – это невыполнение принятых решений. Все решения руководства всегда должны доводиться до ожидаемого результата. Это особенно актуально в кризисных ситуациях. Эти принципы неукоснительно транслируются по иерархической цепочке от руководства среднему звену и ниже, что выражается в делегировании лидерства (полномочий). Жесткая централизация не отменяет командной работы, скорее наоборот.

Для выработки совместных решений нужно проводить ежедневные совещания. Регламент – не более 30-40 минут. На этих регулярных совещаниях руководителей и начальников подразделений должны подводиться промежуточные итоги предыдущего или текущего рабочего дня. Обсуждаться острые вопросы. Выслушиваться предложения. Должен происходить свободный обмен мнениями. Окончательное решение всегда остается за руководителем. Как только такое решение принято, оно становится обязательным для выполнения всеми. Дальнейшее обсуждение этого вопроса прекращается. К нему можно будет вернуться только через некоторое время, если будет понятно, что решение было ошибочным, и оно существенно ухудшает ситуацию. Если принятое решение хоть и неверное, но не слишком влияет на результат, то его лучше не отменять.

Совещания играют еще одну важную роль – психологическую. Они информируют руководителей среднего звена о состоянии компании и в соседних подразделениях, о предпринимаемых мерах, об успехах. И, тем самым, укрепляют веру участников совещаний в стабилизацию ситуации и ее дальнейшее улучшение, которую они передадут своим подчиненным. Ничто так не увеличивает панику, как отсутствие достоверной информации.

Совещания должны быть как общими, где присутствуют все руководители основных подразделений, так и с ограниченным числом участников – для решения узкоспециализированных вопросов, или, наоборот, ключевых для компании.

Для информирования работников кризисный управляющий должен периодически проводить общие собрания коллектива компании, возможно, если компания очень большая, то по подразделениям. Здесь важно и что говорить, и как говорить. Информацию нужно давать взвешено, ничего особо не скрывая, но и не сильно акцентируя на основных, пока еще неразрешенных проблемах. Их обязательно нужно озвучивать, но, самое главное, рассказать, как эти проблемы будут и уже преодолеваются. Цель таких собраний не только проинформировать о ситуации в компании, что тоже очень важно, но и убедить персонал, что все проблемы временные, есть эффективные решения выхода из кризиса, и попросить помощи в решении этих задач у всех работников. Говорить нужно спокойно и уверенно, и быть готовым к неприятным вопросам. Но, лучше всего, чтобы собрание не превращалось в базар, все вопросы сотрудников пресекать на месте, заранее построив собрание в режиме диалога. То есть, собрал, проинформировал, зарядил. Все, кто недоволен или имеет желание что-то сказать – в индивидуальном порядке вместе со своими непосредственными начальниками. Кризисный управляющий не должен отказывать работнику в решении его индивидуальных проблем, если это возможно и не идет в разрез с целями компании, так как работник идет навстречу компании и помогает ей решать ее проблемы.

Кризисный управляющий должен быть честным, как перед собственниками, так и перед работниками. Но не чрезмерно – ни те, ни другие не любят плохих новостей. Поэтому сообщать о серьезных проблемах нужно, но не как о неразрешимой задаче, за которой следует неизбежный крах, а в разрезе предлагаемых решений и принятых мерах, которые обязательно помогут.
Кризисный управляющий должен быть справедливым по отношению к своим работникам. В нашей стране, да еще в кризис, это особенно актуально, если, конечно, руководство планирует сохранить коллектив.

И, наконец, последнее, кризисный управляющий должен быть упорным в достижении цели, несмотря на все трудности. У него нет права на неудачу – второго шанса может и не быть.


Существуют более конкретные схемы антикризисных действий по управлению производством, которые обязательно будут описаны в этом разделе.


Назад
 
    
   
   
  

Кризис в компании – это всегда результат неэффективного управления

 
   Контакты
©    Сергей Морозов    2013    Все права защищены
  
    Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru