Яндекс.Метрика
      

ЭФФЕКТИВНЫЕ КОНСУЛЬТАЦИИ
ПО АНТИКРИЗИНОМУ УПРАВЛЕНИЮ

  
    О консультациях Об управлении Об авторе   Обратная связь   
             
             
  

Что не нужно делать в кризис

  

Содержание Архива:

Все "антикризисное управление", как правило, обозначает банкротство компании и сводится к назначению конкурсного управляющего, который успешно распродает активы в пользу собственников или одного из кредиторов, благодаря которым он и был назначен.
Так как такое "управление" не всем и не всегда подходит, поэтому будем говорить о комплексе мероприятий по выведению предприятия из кризисной ситуации.
Самое лучшее для любой компании – это успешно развиваться и никогда не попадать в кризисную ситуацию. Поэтому главное, что не нужно делать никогда – это доводить свою компанию до кризиса. Для этого важно всегда эффективно управлять компанией через высококвалифицированный менеджмент, или воспользоваться эффективными антикризисными консультациями специалистов.
Но что делать, если предприятие уже попало в подобную неприятную ситуацию?
Первое, что не нужно делать сразу – это сокращать штат. Если это не ручное производство, где нет разделения труда, и все операции по изготовлению изделий осуществляются "на коленках" кустарями-одиночками, а модернизированное и автоматизированное предприятие, оснащенное вполне современным технологичным оборудованием, где ручной труд сведен к минимуму, то фонд заработной платы не превышает 15-20% в себестоимости продукции. Причем, более половины этого фонда приходится на оплату труда рабочих, непосредственно создающих продукцию. Конечно, кризис – это повод избавиться от так называемого "офисного планктона", но много вы не сэкономите, и положение компании существенно не улучшите.
Снижать фонд заработной платы за счет сокращения лишних работников и в офисе, и на производстве нужно всегда, не дожидаясь внешнего криса или ухудшения управления на производстве до кризисной ситуации. Кризис – не лучшее время для создания дополнительной напряженности в коллективе, сокращая основных рабочих и ключевых специалистов. Как известно, сокращают прежде всего высококвалифицированных сотрудников. Это не дает ощутимой экономии средств, но наносит предприятию большой щерб, снижая его возможности по сопративлению кризисной ситуации.
Второе – это экономить "на писчей бумаге и карандашах" – на канцтоварах. Расходы на канцтовары даже у самой «пишущей» компании, как как правило, составляют доли процента в общих расходах. Такая экономия не улучшит финансовое состояние компании и, скорее всего, плохо отразится на психологическом климате в коллективе.
Характерный пример такой экономии, это когда руководитель компании с целью рационального использования писчей бумаги под страхом штрафов запретил использовать чистые листы для печати внутренних документов. Нужно было использовать только обратную сторону черновиков. Сам ходил и проверял.
Сотрудники не растерялись и нашли выход – стали с вечера готовить черновики, распечатывая любой текст на чистой бумаге.
Третье – это срочно экономить на чем бы то ни было.
Экономить нужно всегда и во всем, не дожидаясь кризиса.
Но всегда самая эффективная экономия – это технологическая экономия на производстве. Не на технологии! А использование эффективных технологий, системы менеджмента качества, управления запасами, сокращение производственного цикла и так далее. Например, доля сырья в себестоимости конечного продукта составляет 50-80%. Его экономия сырья только за счет снижение брака и технологических отходов на 5% сопоставима с экономией фонда заработной платы всего предприятия на 25-30% и, как правило, полностью покрывает общехозяйственные косвенные затраты.
Экономия сырья означает его рациональное использование, и не должна отражаться негативно на качестве выпускаемой продукции.
Управление производством в кризис должно быть эффективным и отличаться особо бережныи отношением к имеющимся ресурсам, в том числе к финансам, основным средствам, сыоью. При этом, рациональное использование сырья возможно при соблюдении следующих норм:
  • применение, по возможности, самых современных технологий и оборудования;
  • отработка всех технологических операций до автоматизма;
  • жесткий контроль над строгим соблюдением всех технологических процессов;
  • поддержание стабильной и, главное, ритмичной работы производства;
  • оперативный управленческий и складской учет;
  • железная дисциплина и высокая культура производства.
Такая бездумная экономия на том, что проще сократить, а не там, где это необходимо и оправдано, скорее всего, не выведет компанию из кризиса, а лишь продлит ее агонию.
Сокращение любых расходов всегда имеет предел. Даже теоретически – это ноль. На практике, операционные расходы всегда есть и они значительны.
Чтобы увеличить прибыль предприятия, ножно не сокращать расходы – лучше увеличивать доходы.
Теоретически, рост доходов ничем не ограничен. И практически то же. Доля малого и даже среднего предпринимательства на региональном рынке составляет не более нескольких процентов. Даже для достаточно крупной компании всегда есть возможность увеличить объем продаж за счет выхода на рынки соседних регионов, федеральный рынок или внешний.
Для производственного предприятия в кризис рост доходов ограничен только внутренними условиями: эффективность управления, производственные мощности, наличие оборотных средств и так далее. Необходимо за счет повышения производительности, сокращения производственных циклов, ритмичности и гибкости производства, стабильности качества определить конкурентные преимущества для увеличения объемов заказов и расширения рынка сбыта.
Лучшая стратегия управления производственным предприятием в кризис – это стратегия, направленная на рост, на увеличение прибыл компании. Все усилия необходимо направить на способность предприятия генерировать доходы – увеличение оборота, расширение рынка, создание новых видов продукции, увеличение производительности, сокращение сроков производства, улучшение качества товаров, увеличение оборачиваемости оборотных средств, улучшение системы ценообразования.

Назад
 
    
   
   
    
  

Лучшая стратегия для компании в кризис –
это направить все усилия компании на генерацию доходов

  
    КонтактыТелефон: +7 903 222 5799
©    Сергей Александрович Морозов   2018          Все права защищены