Яндекс.Метрика
      

ЭФФЕКТИВНЫЕ КОНСУЛЬТАЦИИ
ПО АНТИКРИЗИНОМУ УПРАВЛЕНИЮ

  
    О консультациях Об управлении Об авторе   Обратная связь   
            
            
  

Проблемы большинства компаний

  

Содержание Архива:

Кризисная ситуация на предприятии может быть вызвана как внешними факторами, так и внутренними проблемами. С внешними – компания ничего сделать не может, но, в любом случае, должна быть к ним готова – это одна из целей эффективного управления.
Внутренние причины, приведшие предприятие к кризисной ситуации, всегда вызваны ошибками в управлении и связаны с затягиванием решения текущих проблем предприятия на фоне благоприятных внешних факторов. При изменении конъюнктуры внутренние проблемы выходят на первый план и добивают предприятие, приводя его к банкротству. Если вы не замечаете проблем – это не означает, что их не существует.
Кризис – это резкое обострение всех противоречий на предприятии.
Прежде чем задаваться вопросом: как вывести предприятие из кризиса, особенно производственное, где сломать проще, чем построить, необходимо установить, как оно оказалось в этой кризисной ситуации. Поэтому, первый этап антикризисного управления компанией – это диагностика текущего состояния предприятия. Как считает большинство экономистов, главной, наиболее характерной для современных предприятий проблемой является неэффективность их управления. Поэтому, проблемы всех компаний очень похожи и типичны. На что, прежде всего, нужно обращать внимание?
Типичные проблемы большинства компаний (порядок перечисления ниже произвольный, не связан со значимостью проблемы или частоты повторяемости):

1. Планирование.

Отсутствует сколько-нибудь перспективный реальный план выполнения заказов на текущую неделю, месяц, не говоря уже про прогнозы на квартал, год. В лучшем случае, есть краткосрочный производственный план на ближайшую смену (рабочий день), максимум на две. Верстается он по принципу «затыкания дыр». То есть он никак не согласуется с оптимальной последовательностью технологических цепочек, с производственными особенностями компании, потребностями заказчиков и пожеланиями отдела продаж. А, исключительно, по степени подготовленности заказов к запуску в производство на текущий момент. Другими словами, то, на что «набрали» сырья, материалов, комплектующих, и на что есть подготовленный инструмент и оснастка, то и запускается в работу. Или, «вдруг», неожиданно для всех, отодвигаются все заказы, и «вспоминают» про давно просроченный заказ, так как клиент выражает крайнее недовольство очередным переносом сроков исполнения его заказа. Или по просьбе кого-нибудь из продавцов срочно вклинивается новый заказ вне всякой очереди и плана. Так как все делается впопыхах, непродуманно и неподготовленно, то это приводит к дополнительным простоям, увеличивает издержки и брак, снижает и без того невысокую производительность, создает тот самый «рваный темп», когда то «спишь», то «бежишь».
На многих компаниях его просто нет. Назвать тот разрозненный нерегулярный сбор информации хоть каким-то учетом не представляется возможным. Но даже, когда этот учет есть, далеко не всегда и не все подразделения используют его для принятия оперативных решений, не говоря уже про стратегические цели компании.
Управленческий учет – основной инструмент как мониторинга кризисных ситуаций, так и системы антикризисного управления производством. Его важность нельзя переоценить.

3. Неликвиды.

Как правило, на складе любой компании хранится невостребованное сырье и материалы, и объемы этих неликвидов достигают и 80%, и 100% и более от среднемесячных потребностей. Эти неликвиды образовываются, например, за счет перестраховки отдела снабжения, который заказывает материалов больше, чем требуется по конкретным заказам, или дублирует сразу у нескольких поставщиков, «на всякий случай». Или из-за снятия некоторых заказов с производства уже после поставки сырья, в том числе и из-за несвоевременного выполнения заказов. В любом случае, основная причина возникновения таких запасов – несогласованность в работе служб, занимающихся снабжением и сырьевой логистикой и теми, кто получает и обрабатывает заказы, и планирует их выполнение. Подавляющее большинство этих запасов не являются в прямом смысле «неликвидами», так как они могут быть использованы в текущих заказах с допустимыми технологическими отходами.
Первая проблема возникновения неликвидов – плохой управленческий учет. Текущие остатки сырья и материалов «размазаны» по всему производству и не возвращаются своевременно на соответствующие склады. Поэтому склад их не видит. Но даже, когда они попадают на склад, они не отражаются явно в соответствующих отчетах. И, наконец, отдел снабжения не отлеживает текущее состояние склада. Ему проще заказывать сырье и материалы по готовым рассчитанным заявкам экономистов под конкретный заказ, чем выискивать остатки в нечитаемых складских отчетах и уточнять их действительное наличие на складе на данный момент. К тому же, есть риск, что в плохо планируемом производстве эти остатки могут пустить под какой-то «срочный» заказ, или на покрытие перерасхода сырья текущего заказа, и заказанных материалов уже не хватит на выполнение нового заказа. А за своевременность поставок сырья и материалов в необходимом количестве отвечает отдел снабжения.
Второй момент – это ответственность за принятие решение на использование неликвидов с дополнительными технологическими отходами. Для компании это прямые убытки – перерасход материалов. Они всем очевидны, и очень легко вычисляются с помощью нескольких операций на калькуляторе. Кто возьмет на себя такую ответственность? Проще подождать, а вдруг появится заказ, где этот материал можно будет использовать без потерь. Но даже в этом случае этот заказ пройдет по первому сценарию, и отдел снабжения закажет на него материалы в полном объеме, не учитывая остатки на складе.
Издержки по хранению материалов на складе не так очевидны. Практически, незаметны. Не имея грамотного управленческого учета их очень сложно вычислить и отследить. Но они, чаще всего, обходятся компании во много раз дороже, чем использование неликвидов с разумными отходами. А иногда, выбросить ненужный материал дешевле, чем хранить его «вечно», ожидая соответствующего заказа.
Неликвиды – это, практически, бесплатные ресурсы, так как его неиспользование в каком-нибудь ближайшем заказе приведет в конечном счете к его утилизации. То есть то, чего обычно не хватает компании для выхода из кризисной ситуации.

4. Отдел продаж.

Так как из-за полного отсутствия предсказуемости производства сроки отгрузок точно неопределенны, то отдел продаж работает по факту и связывается с заказчиком только тогда, когда его заказ уже находится на складе и готов к отгрузке. В таких условиях требовать своевременную оплату заказов сложно – у самих «рыльце в пуху», поэтому многие платежи заказчиков за уже отгруженный товар просрочены, дебиторская задолженность большая. Что увеличивает срок оборачиваемости оборотных средств и приводит к их постоянному дефициту.
Так как все заказы просрочены, то со стороны продавцов нет никаких четких рекомендаций производству по приоритетам выполнения заказов, исходя из их важности, или выгодности условий их поставок и оплаты для компании. Уже давно все важно и выгодно. Поэтому все планирование производства строится по ситуационному принципу. То есть те заказы, которые неожиданно «всплыли», те и нужно срочно ставить в работу.
При ухудшении конъюнктуры и сокращении заказов отдел продаж – это локомотив любых антикризисных усилий по выводу предприятия из кризиса, который при тесной связки с производством, снабжением и другими службами компании сможет вытащить предприятие из кризисной ситуации.

5. Затоваривание склада готовой продукции.

Неопределенность сроков отгрузки приводит к затовариванию склада готовой продукции. Отдел продаж не имеет возможность заранее предупредить заказчиков о готовности их заказов к определенному сроку, так как этот срок не гарантирован производством. А это и дополнительные издержки, и повышение рисков повредить продукцию постоянными перемещениями по складу, и увеличение сроков оборачиваемости оборотных средств. К тому же постоянные срывы сроков поставок не очень благоприятным образом отражаются на взаимоотношениях с клиентами – они сокращают заказы, уходят к другим производителям, пересматривают условия оплаты и так далее.
В кризис важно в первую очередь производить то, что востребовано заказчиками, что можно немедленно отгрузить.

6. Низкая производительность.

Низкая производительность труда – это главная проблема всех производственных компаний. Эта проблема особенно актуальна для предприятий, оказавшихся в кризисной ситуации. Следствием низкой производительности труда является и высокая себестоимость производимой продукции, и большие сроки выполнения заказов, и низкая оборачиваемость оборотных средств, и отсутствие конкурентных преимуществ, и прочее. В результате: низкая рентабельность компании в целом, невысокая прибыль или даже убытки, отсутствие возможностей для выхода из кризисной ситуации и дальнейшего развития – банкротство.
Причин низкой производительности всего три:
Низкая загруженность работников подготовленной текущей работой. Это вызвано отсутствием планирования, о чем уже говорилось выше, плохой подготовкой к выполнению заданий и, вообще, слабой организацией всего технологического процесса от момента получения следующих заданий до передачи произведенной продукции на следующий участок. Если составить фотографию рабочего дня любого работника на любом предприятии, то выяснится, что доля операций, увеличивающих стоимость продукции, в самом лучшем случае, составляет не более 30-40% рабочего времени. И это еще очень хорошие показатели. Чаще, они значительно меньше. Остальное время работник занимается непроизводительным трудом, то есть операциями, которые не добавляют стоимость продукции, или простаивает.
Операции, которые не добавляют стоимость продукции, могут входить в технологический процесс – это так называемые потери, необходимые для функционирования системы. Например, переналадка оборудования для изготовления следующей детали или производства других видов работ. Для повышения производительности труда время на проведение подобных операций необходимо сокращать. Для этого используются специальные приспособления, технологическая оснастка и так далее. В этом также может помочь организация труда. То есть, пока выполняется один заказ работник должен готовить все необходимое для следующего. Важное значение имеет подготовка к выполнению работы. Правильно подготовленная работа – это 70% успеха. Но готовить ее нужно заранее.
Но есть операции, которые не предусмотрены технологией производства – это потери, не являющиеся необходимыми для функционирования системы. Например, поиск инструментов или материалов и полуфабрикатов вместо выполнения технологической операции, возникшие вдруг вопросы по заданию и так далее. Все эти простои связаны с плохой организацией технологического процесса на производстве и впрямую связаны с управлением предприятием и взаимодействием всех его служб. Здесь же частая напрасная подготовка и переподготовка то к одному заданию, то к другому, не выполнив первое. Это связано с неправильным планированием и с несогласованными действиями разных служб.
И наконец, работник часть рабочего времени вообще не работает. Законодательством и внутренним трудовым распорядком предприятие работнику дается право на отдых во время рабочего дня. Но все это должно быть регламентировано. На предприятиях с низкой трудовой дисциплиной большую часть рабочего времени работники заняты, в том числе, бесцельным брожением по цеху, решением личных вопросов, откровенным бездельем.
Поэтому увеличение производительности труда на 30% – это не цель. Это неизбежный «побочный» первый результат любого упорядочивания управленческих решений и начала использования антикризисного и эффективного управления предприятием на основе системного подхода.
Остальное время работники заняты лишними согласованиями, выяснениями деталей по заданиям, поиском материалов и инструментов, бесцельным брожением по цеху, решением личных вопросов, откровенным бездельем. Здесь же многочисленные (и, часто, ненужные) переналадки оборудования и подготовка к следующему заказу.
Недостаточная мотивация работников. Слабая мотивация обусловлена, прежде всего, наличием неопределенности (хаосом) в управлении компанией, размытости целей развития компании, и отсутствием мотивационной политики руководства.
Отсутствие контроля со стороны руководства всех уровней. Нет смысла планировать и давать задания подчиненным, если с них никто регулярно не спрашивает результаты их работы.
Основной задачей антикризисного управления компанией в рамках повышения производительности труда является устранение потерь. Это просто кладезь неиспользуемых резервов на любой производственной компании.
Бережливое производство (Lean Production) выделяет семь видов потерь:
  1. Потери перепроизводства (избыточного производства продукции);
  2. Потери транспортировки (избыточное перемещение сырья, продукции, материалов);
  3. Потери ожидания (в рабочее время не осуществляется производственная деятельность);
  4. Потери из-за запасов (избыточного количества сырья, материалов, полуфабрикатов);
  5. Потери из-за производства продукции с дефектами (брака);
  6. Потери излишней обработки (обработка, не приносящая ценности или добавляющая не нужную функциональность);
  7. Потери на лишние движения (не связанные напрямую с осуществлением производственной деятельности).
Большая часть рабочего времени уходит на потери, и лишь 1/8 – на создание ценности и, соответственно, на получение прибыли. Устранение этих потерь и позволит вывести предприятие из кризисной ситуации.
Увеличение производительности в два раза на большинстве предприятий за счет сокращения потерь: непроизводственных операций, лишних перемещений сырья, материалов и работников, а также создание условий: эргономичного оборудования рабочего места и прочих улучшений, не является чудом.

7. Низкая культура производства.

Большинство руководителей вообще не уделяет никакого внимания этому вопросу. А, между тем, без высокой культуры производства и строгой дисциплины не может быть ни точного соблюдения технологий, ни хорошего качества производимой продукции, ни высокой производительности труда.

8. Большая доля заказов в незавершенном производстве.

Большая незавершенка вызвана все тем же отсутствием сквозного планирования и полной дезорганизацией в управлении производством. Причина в том, что каждый цех, производственный участок, станок производит выгодную или удобную для себя продукцию, независимо от своих соседей по кооперации, и особенно не заботясь о выполнении общего графика отгрузки компании. На это накладывается еще и постоянная смена заданий под ситуацию, которая плодит незавершенное производство не только в местах передачи заказов между производственными подразделениями, но и внутри них. Такое положение есть на каждом производстве, хотя это и не всегда, и не всем руководителям бросается в глаза.
Причиной наличия большого количества заказов, находящихся в производстве в незавершенном виде оказывает и наличие брака. Причем, не важно, весь заказ полностью не изготовлен, или из-за брака одной мелкой детали он не может быть полностью изготовлен и передан на склад готовой продукции.
Все незавершенные заказы – это не только замороженные ресурсы так необходимые предприятию в кризис. Незавершенка создает проблемы для беспрепятственного прохождения других заказов по всей цепочки технологического процесса. Более того, большое скопление заказов на производственных участках, их постоянное перемещение по производству с целью освобождения места под другие заказы увеличивает риск дополнительного брака. Незавершенка плодит незавершенку.
Для борьбы с незавершенным производством и улучшением потока очень хорошо подходит Бережливое производство.
Это не все проблемы компании. Но все они имеют одну причину, устранив которую можно существенно улучшить финансовое положение любой компании, особенно во время кризисной ситуации и ответить на вопрос вначале статьи: как вывести компанию из кризиса?

Все проблемы всегда внутри. Все проблемы компании – в управлении.

Назад
 
    
   
   
    
  

Предупрежден – значит вооружен
Только хорошо изучив проблему, можно ее решить

  
    КонтактыТелефон: +7 903 222 5799
©    Сергей Александрович Морозов   2018          Все права защищены