ЭФФЕКТИВНЫЕ КОНСУЛЬТАЦИИ
по кризисному управлению компанией

  
    О консультациях Об управлении Об авторе   Обратная связь   
            
            
  

Проблемы большинства производственных компаний

  
   Прежде чем начинать любые улучшения в компании, особенно на производстве, где сломать намного легче, чем построить, нужно выяснить его текущее состояние. Поэтому, начинать нужно с мониторинга. На что, прежде всего, нужно обращать внимание? Проблемы всех компаний очень похожи и типичны.

Типичные проблемы большинства компаний (порядок перечисления ниже произвольный, не связан со значимостью проблемы или частоты повторяемости):
  1. Планирование.

    Отсутствует сколько-нибудь перспективный реальный план выполнения заказов на текущую неделю, месяц, не говоря уже про прогнозы на квартал, год. В лучшем случае, есть краткосрочный производственный план на ближайшую смену (рабочий день), максимум на две. Верстается он по принципу "затыкания дыр". То есть он никак не согласуется с оптимальной последовательностью технологических цепочек, с производственными особенностями компании, потребностями заказчиков и пожеланиями отдела продаж. А, исключительно, по степени подготовленности заказов к запуску в производство на текущий момент. Другими словами, то, на что "набрали" сырья, материалов, комплектующих, и на что есть подготовленный инструмент и оснастка, то и запускается в работу. Или, "вдруг", неожиданно для всех, отодвигаются все заказы, и "вспоминают" про давно просроченный заказ, так как клиент выражает крайнее недовольство очередным переносом сроков исполнения его заказа. Или по просьбе кого-нибудь из продавцов срочно вклинивается новый заказ вне всякой очереди и плана. Так как все делается впопыхах, непродуманно и неподготовленно, то это приводит к дополнительным простоям, увеличивает издержки и брак, снижает и без того невысокую производительность, создает тот самый "рваный темп", когда то "спишь", то "бежишь".

  2. Управленческий учет.

    На многих компаниях его просто нет. Назвать тот разрозненный нерегулярный сбор информации хоть каким-то учетом не представляется возможным. Но даже, когда этот учет есть, далеко не всегда и не все подразделения используют его для принятия оперативных решений, не говоря уже про стратегические цели компании.

    Важность управленческого учета нельзя переоценить.

  3. Неликвиды.

    Как правило, на складе любой компании хранится невостребованное сырье и материалы, и объемы этих неликвидов достигают и 80%, и 100% и более от среднемесячных потребностей. Эти неликвиды образовываются, например, за счет перестраховки отдела снабжения, который заказывает материалов больше, чем требуется по конкретным заказам, или дублирует сразу у нескольких поставщиков, "на всякий случай". Или из-за снятия некоторых заказов с производства уже после поставки сырья, в том числе и из-за несвоевременного выполнения заказов. В любом случае, основная причина возникновения таких запасов – несогласованность в работе служб, занимающихся снабжением и сырьевой логистикой и теми, кто получает и обрабатывает заказы, и планирует их выполнение. Подавляющее большинство этих запасов не являются в прямом смысле "неликвидами", так как они могут быть использованы в текущих заказах с допустимыми технологическими отходами.

    Первая проблема неликвидов – плохой управленческий учет. Текущие остатки сырья и материалов "размазаны" по всему производству и не возвращаются своевременно на соответствующие склады. Поэтому склад их не видит. Но даже, когда они попадают на склад, они не отражаются явно в соответствующих отчетах. И, наконец, отдел снабжения не отлеживает текущее состояние склада. Ему проще заказывать сырье и материалы по готовым рассчитанным заявкам экономистов под конкретный заказ, чем выискивать остатки в нечитаемых складских отчетах и уточнять их действительное наличие на складе на данный момент. К тому же, есть риск, что в плохо планируемом производстве эти остатки могут пустить под какой-то "срочный" заказ, или на покрытие перерасхода сырья текущего заказа, и заказанных материалов уже не хватит на выполнение нового заказа. А за своевременность поставок сырья и материалов в необходимом количестве отвечает отдел снабжения.

    Второй момент – это ответственность за принятие решение на использование неликвидов с дополнительными технологическими отходами. Для компании это прямые убытки – перерасход материалов. Они всем очевидны, и очень легко вычисляются с помощью нескольких операций на калькуляторе. Кто возьмет на себя такую ответственность? Проще подождать, а вдруг появится заказ, где этот материал можно будет использовать без потерь. Но даже в этом случае этот заказ пройдет по первому сценарию, и отдел снабжения закажет на него материалы в полном объеме, не учитывая остатки на складе.

    Издержки по хранению материалов на складе не так очевидны. Практически, незаметны. Не имея грамотного управленческого учета их очень сложно вычислить и отследить. Но они, чаще всего, обходятся компании во много раз дороже, чем использование неликвидов с разумными отходами. А иногда, выбросить ненужный материал дешевле, чем хранить его "вечно", ожидая соответствующего заказа.

  4. Отдел продаж.

    Так как из-за полного отсутствия предсказуемости производства сроки отгрузок точно неопределенны, то отдел продаж работает по факту и связывается с заказчиком только тогда, когда его заказ уже находится на складе и готов к отгрузке. В таких условиях требовать своевременную оплату заказов сложно – у самих "рыльце в пуху", поэтому многие платежи заказчиков за уже отгруженный товар просрочены, дебиторская задолженность большая. Что увеличивает срок оборачиваемости оборотных средств и приводит к их постоянному дефициту.

    Так как все заказы просрочены, то со стороны продавцов нет никаких четких рекомендаций производству по приоритетам выполнения заказов, исходя из их важности, или выгодности условий их поставок и оплаты для компании. Уже давно все важно и выгодно. Поэтому все планирование производства строится по ситуационному принципу. То есть те заказы, которые неожиданно "всплыли", те и нужно срочно ставить в работу.

  5. Затоваривание склада готовой продукции.

    Неопределенность сроков отгрузки приводит к затовариванию склада готовой продукции. Отдел продаж не имеет возможность заранее предупредить заказчиков о готовности их заказов к определенному сроку, так как этот срок не гарантирован производством. А это и дополнительные издержки, и повышение рисков повредить продукцию постоянными перемещениями по складу, но и увеличение сроков оборачиваемости оборотных средств. К тому же постоянные срывы сроков поставок не очень благоприятным образом отражаются на взаимоотношениях с клиентами – они сокращают заказы, уходят к другим производителям, пересматривают условия оплаты и так далее.

  6. Низкая производительность.

    Низкая производительность труда – это главная проблема всех производственных компаний. Следствием этого является и высокая себестоимость производимой продукции, и большие сроки выполнения заказов, и низкая оборачиваемость оборотных средств, и отсутствие конкурентных преимуществ, и прочее. В результате: низкая рентабельность компании в целом, невысокая прибыль, недостаток возможностей для серьезного дальнейшего развития.

    Причин низкой производительности всего три:

    • Низкая загруженность работников подготовленной текущей работой. Это вызвано отсутствием планирования, о чем уже говорилось выше, плохой подготовкой к выполнению заданий и, вообще, слабой организацией всего технологического процесса от момента получения следующих заданий до передачи произведенной продукции на следующий участок. Если составить фотографию рабочего дня любого работника на любом малом и даже среднем предприятии, то выяснится, что доля операций, увеличивающих стоимость продукции, в самом лучшем случае, составляет не более 30-40% рабочего времени. И это еще очень хорошие показатели. Чаще, они значительно меньше. Поэтому увеличение производительности труда на 30% – это не цель. Это неизбежный "побочный" первый результат любого упорядочивания управленческих решений и начала использования методов системного управления компанией. Остальное время работники заняты лишними согласованиями, выяснениями деталей по заданиям, поиском материалов и инструментов, бесцельным брожением по цеху, решением личных вопросов, откровенным бездельем. Здесь же многочисленные (и, часто, ненужные) переналадки оборудования и подготовка к следующему заказу. Правильно подготовленная работа – это 70% успеха. Но готовить ее нужно заранее.

    • Недостаточная мотивация работников. Слабая мотивация обусловлена, прежде всего, наличием неопределенности (хаосом) в управлении компанией, размытости целей развития компании, и отсутствием мотивационной политики руководства.

    • Отсутствие контроля со стороны руководства всех уровней. Нет смысла планировать и давать задания подчиненным, если с них никто регулярно не спрашивает результаты их работы.

    Основной задачей технологии управления в рамках повышения производительности труда является устранение потерь. Это просто кладезь неиспользуемых резервов на любой производственной компании. И увеличение производительности в два раза в большинстве компаний за счет сокращения непроизводственных операций, устранения лишних перемещений сырья, материалов и работников, эргономичного оборудования рабочего места и прочих улучшений, не является чудом.

  7. Низкая культура производства.

    Большинство руководителей вообще не уделяет никакого внимания этому вопросу. А, между тем, без высокой культуры производства не может быть ни точного соблюдения технологий, ни хорошего качества производимой продукции, ни высокой производительности труда.

  8. Большая доля заказов в незавершенном производстве.

    Большая незавершенка вызвана все тем же отсутствием сквозного планирования и полной дезорганизацией в управлении производством. Причина в том, что каждый цех, производственный участок, станок производит выгодную или удобную для себя продукцию, независимо от своих соседей по кооперации, и особенно не заботясь о выполнении общего графика отгрузки компании. На это накладывается еще и постоянная смена заданий под ситуацию, которая плодит незавершенное производство не только в местах передачи заказов между производственными подразделениями, но и внутри них. Такое положение есть на каждом производстве, хотя это и не всегда, и не всем руководителям бросается в глаза.

    Для борьбы с незавершенным производством и улучшением потока очень хорошо подходит "Бережливое производство" (Lean Production).

Это не все проблемы компании. Но все они имеют одну причину, устранив которую можно существенно улучшить финансовое положение любой компании.


Назад
 
    
   
   
  

Все проблемы всегда внутри. Все проблемы компании – в управлении.

 
   Контакты
©    Сергей Морозов    2013    Все права защищены
  
    Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru